در گذشته، شرکت‌ها می‌توانستند با یک بیانیه محتاطانه یا حتی بدون هیچ واکنشی، از کنار مناقشات اجتماعی و سیاسی عبور کنند. اما امروز فشار بیشتری برای اظهارنظر وجود دارد.
«روابط‌عمومی‌ها اکنون در دورانی بی‌سابقه از قطبی‌شدن حرکت می‌کنند»، گریگ فایستمن، استاد حوزه عمومی و روابط‌عمومی در دانشگاه تمپل و هم‌نویسنده کتاب Raising Social Capital می‌گوید.
به گفته او، مدیران‌عامل، برندها و سازمان‌های غیرانتفاعی با فشار فزاینده‌ای مواجه‌اند تا درباره موضوعاتی از تنش‌های بین‌المللی گرفته تا سیاست داخلی ایالات متحده واکنش نشان دهند.
همکار او، هتر لامار، عضو هیئت علمی رسانه و ارتباطات در دانشگاه تمپل، می‌گوید: «آنچه این روزها به‌شکل دائمی وجود دارد، مدیریت دقیق و محتاطانه موضع‌گیری‌های سیاسی است. اکنون رهبران سازمانی و به‌ویژه مدیران ارشد ارتباطات و مدیران‌عامل تحت فشار مداوم هستند تا درباره همه چیز نظر بدهند.»
برای سنجش اینکه آیا در مواجهه با پرسش‌های مربوط به موضوعات اجتماعی و سیاسی باید واکنش نشان داد یا خیر، لامار و فایستمن «مدل ارزش‌های مشترک» را توسعه داده‌اند؛ مدلی که به رهبران و متخصصان ارتباطات کمک می‌کند تشخیص دهند چه زمانی اظهار نظر مناسب است.
به گفته لامار، این مدل تقریباً مانند یک «راهنمای واکنش به بحران» عمل می‌کند، با این تفاوت که تمرکز آن بر مسائل اجتماعی و اعتباری است، نه رخدادهای بحران‌زا.
در ادامه، سازوکار این مدل چنین است:
۱. ترسیم نقشه ارزش‌های ذی‌نفعان
یعنی پیش از هرگونه اظهارنظر درباره یک موضوع، متخصصان ارتباطات باید هر گروه مخاطب کلیدی را شناسایی کنند؛ از جمله کارکنان، مشتریان، سرمایه‌گذاران، سیاست‌گذاران یا شرکای محلی، و سپس ثبت کنند که هر کدام به‌طور مداوم چه چیزهایی را مهم می‌دانند.
برای مثال، کارکنان ممکن است «عدالت در محیط کار» و «امنیت روانی» را در اولویت قرار دهند؛ مشتریان شاید بیشتر به «پایداری و توسعه پایدار» اهمیت بدهند؛ سرمایه‌گذاران ممکن است بر «حاکمیت شرکتی و ریسک بلندمدت» تأکید داشته باشند و گروه‌های محلی نیز بر «تأثیرات زیست‌محیطی یا اشتغال‌زایی در سطح محلی» تمرکز کنند.
لامار می‌گوید: «مسئله این است که در موضع‌گیری‌هایتان با گروه‌های اصلی ذی‌نفعانی که با شما ارزش‌های مشترک دارند، هم‌راستا باشید. بنابراین باید بدانید که آن‌ها روی حدوداً ۱۰ موضوع مهم روز، بیشتر به چه چیزهایی اهمیت می‌دهند.»
۲. شناسایی نقاط اشتراک
پس از آنکه سازمان، ذی‌نفعان کلیدی و دغدغه‌های آن‌ها را شناسایی کرد، تیم‌های ارتباطات باید مشخص کنند بین این ارزش‌ها و اولویت‌های بلندمدت سازمان در کجاها هم‌پوشانی وجود دارد.
لامار این گام را حیاتی می‌داند، زیرا به‌گفته او این هم‌پوشانی، همان «ساختار مجوز» یا مبنای مشروعیت است که تعیین می‌کند برند در چه حوزه‌هایی می‌تواند به‌طور معتبر و قابل‌قبول سخن بگوید.
برای نمونه، اگر تعهدات یک شرکت در حوزه پایداری با انتظارات مشتریان و فشار سرمایه‌گذاران همسو باشد، آن موضوع به حوزه‌ای تبدیل می‌شود که سازمان هم «جایگاه» دارد و هم «حمایت ذی‌نفعان»، فایستمن توضیح می‌دهد.
اما اگر کارکنان نسبت به مزایای سلامت روانی بسیار حساس و مطالبه‌گر باشند و شرکت هیچ برنامه مشخصی در این زمینه نداشته باشد، رهبران باید بدانند که اظهارنظر عمومی در این باره می‌تواند نتیجه معکوس داشته باشد، لامار می‌گوید.
او اضافه می‌کند: «ما تیم‌ها را قدم‌به‌قدم در فرآیند نقشه‌برداری از ارزش‌ها و اولویت‌ها، پیش از وقوع بحران، همراهی می‌کنیم تا از قبل بدانند در کدام حوزه‌ها جایگاه و مشروعیت دارند و در کدام حوزه‌ها نه.»
۳. تصمیم‌گیری درباره زمان و شیوه اظهارنظر
گام نهایی، تصمیم‌گیری از پیش درباره این است که کدام موضوع‌ها شایسته واکنش عمومی (بیانیه یا موضع‌گیری علنی) هستند و کدام موضوع‌ها صرفاً به ارتباطات داخلی یا حتی هیچ واکنشی نیاز ندارند، فایستمن می‌گوید.
لامار نیز تأیید می‌کند که این کار، از بروز واکنش‌های شتاب‌زده و احساسی جلوگیری می‌کند؛ واکنش‌هایی که معمولاً زمانی رخ می‌دهند که یک موضوع فرهنگی یا اجتماعی مدام در تیتر خبرها تکرار می‌شود.
به‌عنوان مثال، او می‌گوید یک برند مصرفی ممکن است موضوعاتی مثل «ایمنی محصول، حریم خصوصی داده‌ها و دستاوردهای پایداری» را در دسته مسائلی قرار دهد که شرکت همیشه در قبال آن‌ها به‌صورت عمومی واکنش نشان می‌دهد. در مقابل، موضوعاتی مانند «درگیری‌های ژئوپلیتیک یا بحث‌های اجتماعی مبتنی بر سلبریتی‌ها» ممکن است در دسته «پایش مداوم، بدون ورود به اظهارنظر عمومی» قرار بگیرند؛ مگر اینکه ارتباط مستقیم و عملیاتی با کسب‌وکار وجود داشته باشد.
لامار به یک مورد واقعی اشاره می‌کند: پرسشی که از سوی مدیر یک سازمان غیرانتفاعی مطرح شد؛ سازمانی که قرارداد دولتی داشت و کارکنان، حامیان مالی و خبرنگاران، همه از او می‌خواستند درباره تعطیلی دولت (Government Shutdown) اظهارنظر کند.
لامار می‌گوید: «اولین توصیه ما این بود که مطمئن شوید درباره موضوعی که برای آن قرارداد دولتی دارید، موضع‌گیری سیاسی نمی‌کنید. اگر یک پیمانکار دفاعی هستید، نباید در عرصه عمومی درباره روابط بین‌الملل موضع سیاسی بگیرید.»
اما این به‌معنای سکوت کامل درباره همه‌چیز نیست. او می‌گوید سازمان‌ها می‌توانند از موضوعاتی که دغدغه مشترک و گسترده عمومی است حمایت کنند؛ مثلاً درباره «ناامنی غذایی در ایام تعطیلات» صحبت کنند، بدون اینکه وارد نقدهای جناحی و حزبی درباره سیاست‌های دولت فدرال شوند.
«می‌توانید موضعی مهربان و انسان‌دوستانه داشته باشید. روی چیزهایی تمرکز کنید که همه بر سر آن توافق داریم. داشتن چنین دستورالعمل‌هایی کمک می‌کند بحث‌ها از مسیر خود خارج نشود و به یک جدل شتاب‌زده و واکنشی تبدیل نشود.»
لامار در پایان می‌گوید، هرچند بسیاری از سازمان‌ها ترجیح می‌دهند از درگیری‌های سیاسی دوری کنند، اما «اجتناب» خود امروز به یک استراتژی تبدیل شده است؛ استراتژی‌ای که ذی‌نفعان آن را ارزیابی و قضاوت خواهند کرد. بنابراین بهتر است گزینه‌ها را به‌صورت فعالانه و از پیش، سبک‌سنگین کرد، نه در لحظه بحران.
او می‌گوید: «نمی‌توانید منتظر بمانید تا زمانی که از شما چیزی پرسیده شود. کار را از قبل انجام دهید.»