یافته‌های Ragan و HarrisX نشان می‌دهد هوش مصنوعی به بخش اصلی واحدهای ارتباطات تبدیل شده، اما مدیران‌عامل همچنان مهارت‌های انسانی مانند تفکر راهبردی و خلاقیت را حیاتی می‌دانند. شکاف‌هایی در دیدگاه مدیران‌عامل و رهبران ارتباطات درباره رهبری واحد ارتباطات و نحوه موضع‌گیری شرکت‌ها وجود دارد. نتیجه اینکه آینده از آنِ ارتباط‌گرانی است که توانایی‌های سطح‌بالای خود را توسعه دهند و از AI به‌عنوان ابزار تقویت‌کننده بهره بگیرند.
بر اساس داده‌های جدید منتشرشده از سوی Ragan Communications و HarrisX، هوش مصنوعی اکنون در ۹۵ درصد از واحدهای ارتباطات سازمانی به‌عنوان بخشی پذیرفته‌شده از محیط کار حضور دارد. نتایج کامل این پژوهش روز پنجشنبه در «کنفرانس آیندهٔ ارتباطات» راگان ارائه شد.
کاربرد هوش مصنوعی در حوزهٔ ارتباطات، بسیار فراتر از یک آزمون ابتدایی است. از میان ۴۰۰ ارتباط‌گر و مدیرعامل ارشد که در این نظرسنجی شرکت کردند، ۳۰ درصد گفتند که بیش از نیمی از کارهای ارتباطی، هم‌اکنون توسط هوش مصنوعی انجام می‌شود. همچنین ۵۵ درصد از ارتباط‌گران و مدیران‌عامل انتظار دارند که تا سال ۲۰۳۰، بخش عمدهٔ فعالیت‌های ارتباطی بر عهدهٔ هوش مصنوعی باشد.
با وجود این میزان استفادهٔ گسترده، عملکرد ارتباطات همچنان یک دارایی ارزشمند محسوب می‌شود. در میان مدیران‌عامل شرکت‌کننده، ۸۳ درصد اعلام کردند که «بسیار زیاد» برای واحد ارتباطات ارزش قائل‌اند. آنان بیش از همه در حوزه‌هایی مانند ارتباطات کارکنان، ارتباطات مدیران ارشد و سلامت و رفاه کارکنان به متخصصان ارتباطات اتکا می‌کنند. البته وظایف بیرونی‌تر همچون شبکه‌های اجتماعی (۱۸ درصد)، مدیریت شهرت (۱۷ درصد) و مدیریت بحران نیز هنوز برای مدیران‌ارشد اهمیت دارد، اما منطقی است که بیشترین ارزش‌گذاری در حوزه‌هایی باشد که همکاری مستقیم بیشتری با ارتباط‌گران رخ می‌دهد.
با این حال، مدیران‌عامل تصویری گاه متناقض از مهارت‌های ضروری برای موفقیت ارتباط‌گران ارائه دادند. نزدیک به نیمی از آنان (۴۹ درصد) معتقدند که مهارت‌های سنتی حرفهٔ ارتباطات به‌زودی با توانایی‌های مهندسی پرامپت و تسلط بر داده جایگزین خواهد شد؛ نتیجه‌ای منطقی با توجه به حجم کارهای ارتباطی که امروز توسط هوش مصنوعی انجام می‌شود. هرچند این نظرسنجی مستقیماً دربارهٔ مصادیق مهارت‌های سنتی نپرسیده، ولی مهارت‌هایی همچون نوشتن، سخن‌گفتن و پژوهش جزء کلاسیک‌ها محسوب می‌شوند.
اما در سوی دیگر، زمانی که از مدیران‌عامل پرسیده شد کدام مهارت‌ها برای ارتباط‌گران اهمیت بیشتری دارند، هوش مصنوعی در انتهای فهرست قرار گرفت و مهارت‌هایی مانند تفکر راهبردی، حل‌مسئلهٔ خلاق و آرامش در شرایط فشار اهمیت بیشتری پیدا کردند.
تصویر زمانی پیچیده‌تر می‌شود که ۵۷ درصد از مدیران‌عامل می‌گویند ترجیح می‌دهند یک سخنرانی مهمشان را هوش مصنوعی اختصاصی برایشان بنویسد؛ هوش مصنوعی‌ای که بر اساس تمام سخنرانی‌ها و مقالات قبلی آنان آموزش دیده باشد، و نه یک «ارتباط‌گر طراز اول» که از هوش مصنوعی استفاده نمی‌کند.
اوه.
در اینجا با وضعیتی روبه‌رو هستیم که مدیران‌عامل، از یک‌سو، به‌شدت برای کار ارتباط‌گران ارزش قائل‌اند و تأکید می‌کنند که مهم‌ترین مهارت‌های ارتباطی، انسانی‌ترین مهارت‌ها هستند: استراتژی، خلاقیت و متانت در شرایط فشار. اما از سوی دیگر، ترجیح می‌دهند یک ربات سخنرانی‌شان را بنویسد و می‌گویند مهندسی پرامپت مهم‌تر از مهارت‌های ارتباطی خواهد شد.
این یعنی چه؟
نخست اینکه نفس عمیقی بکشید. ممکن است این اعداد در نگاه اول نگران‌کننده باشند، اما نقاط روشن بسیاری هم وجود دارد: ۴۲ درصد از مدیران‌عامل معتقدند هوش مصنوعی در واقع شغل‌های بیشتری در حوزهٔ ارتباطات ایجاد خواهد کرد. تنها ۲۴ درصد فکر می‌کنند که این فناوری منجر به کاهش خالص مشاغل می‌شود. ارتباط‌گران نیز کم‌وبیش همین دیدگاه را دارند و فقط ۱۳ درصد نگران‌اند که هوش مصنوعی شغلشان را تهدید کند.
اما با کمی دقت بیشتر درمی‌یابیم آنچه مدیران‌عامل در ارتباط‌گران ارزش‌گذاری می‌کنند با آنچه به‌عنوان مهارت‌های اصلی ارتباطات می‌شناسند متفاوت است. آن‌ها عمدتاً به‌دنبال مهارت‌هایی مانند نویسندگی، آشنایی با رسانه یا مربیگری مدیران نیستند؛ چراکه این مهارت‌ها increasingly می‌تواند با یک ربات خوب آموزش‌دیده جایگزین شود. نه، آنچه آنان از ارتباط‌گران می‌خواهند چیزهایی است که هوش مصنوعی قادر به انجامشان نیست – و هرگز نخواهد بود: توانایی به‌کارگیری استراتژی در موقعیت‌های منحصربه‌فرد، خلاقیتی که راه‌حل‌های نو ارائه دهد و توانایی عملکرد مؤثر حتی در شرایط دشوار.
داده‌ها نشان می‌دهد ارتباط‌گرانی که به رشد و توسعهٔ مهارت‌های سطح‌بالای خود – مهارت‌هایی که بتوانند با آن‌ها دستیاران هوش مصنوعی را هدایت کنند – ادامه دهند، موفق خواهند شد. این کسانی هستند که با تکیه بر مهارت‌های تاکتیکیِ صرف، ممکن است در معرض خطر قرار گیرند.
حوزه‌های کلیدی اختلاف نظر
در بسیاری از زمینه‌ها، ارتباط‌گران و مدیران‌عامل هم‌نظر بودند. اما دو حوزهٔ کلیدی وجود داشت که اختلاف نظر در آن‌ها قابل توجه بود.
نخستین حوزه مربوط به این است که چه کسی واقعاً رهبری واحد ارتباطات را بر عهده دارد. در مجموع، مدیران‌عامل معتقد بودند خودشان نفرات اول هستند؛ ۷۴ درصد گفتند که رهبری ارتباطات در شرکت را بر عهده دارند و همین‌طور باید بر عهدهٔ آنان باشد. اما مدیران ارتباطات به‌شدت مخالف این موضوع بودند – فقط ۲۰ درصد موافق بودند که مدیرعامل مسئول هدایت واحد ارتباطات است و فقط ۳۱ درصد گفتند که باید چنین باشد. در میان رهبران ارتباطات، اختلاف نظر وجود داشت؛ دو گزینهٔ محبوب برای ریاست واحد ارتباطات، مدیر ارشد ارتباطات (۳۷ درصد) و مدیر ارشد منابع انسانی (۱۳ درصد) بودند.
چه چیزی باعث این شکاف می‌شود؟
سمت «مدیر ارشد ارتباطات» (CCO) هنوز نقش نسبتاً جدیدی در سطح مدیران ارشد سازمان است و بسیاری از شرکت‌ها هنوز آن را به‌طور کامل نپذیرفته‌اند. افزون بر این، از آنجا که فعالیت‌های ارتباطی بسیار در معرض دید قرار دارد – و اغلب با نام مدیرعامل منتشر می‌شود – بسیاری از مدیران‌عامل ممکن است احساس کنند که مسئولیت نهایی این حوزه بر عهدهٔ آنان است و باید کنترل کامل را حفظ کنند.
البته که مدیرعامل، داور نهایی در بیشتر امور سازمان است. اما این اختلاف نظر روشن می‌تواند مشکل‌ساز شود، به‌ویژه وقتی پای احترام به نظرات رئیس واحد ارتباطات – با هر عنوان شغلی‌ای که دارد – در میان باشد. ممکن است گفت‌وگوهای صریح و شفاف ضروری باشد.
دومین حوزهٔ اصلی اختلاف نظر مربوط به زمان و چگونگی موضع‌گیری شرکت‌ها در قبال مسائل مهم روز بود. شاید تعجب‌آور نباشد که مدیران‌عامل – که باید به سودآوری سازمان فکر کنند – معتقدند شرکتشان بیش از حد در این مسائل اظهار نظر می‌کند. در مقابل، رهبران ارتباطات که معمولاً شفافیت را ارزشمند می‌دانند، فکر می‌کنند شرکت‌ها باید نقش فعال‌تری داشته باشند.
پاسخ، همان‌طور که در بسیاری از مسائل چنین است، احتمالاً میان این دو رویکرد افراطی قرار دارد. حتی در فضای سیاسی پرتلاطم امروز، شرکت‌ها باید برای چیزی ایستادگی کنند، وگرنه برای هیچ‌چیز ایستادگی نخواهند کرد. همچنین باید از منافع خود محافظت کنند، حتی اگر این امر با واکنش‌های منفی همراه باشد. در عین حال، شرکت‌ها باید با دقت تصمیم بگیرند که در کدام موضوعات حضور و صدایشان ارزش‌آفرین است و در کدام موارد تنها به ایجاد نویز و حاشیه منجر می‌شود.