آنچه رهبران در مورد انگیزه کارکنان اشتباه درک می‌کنند
تصورات نادرست درباره‌ی آنچه کارکنان را به کار و تلاش ترغیب می‌کند، می‌تواند به رویکردهای مدیریتی ناموثر و حتی مخرب منجر شود. اما تحقیقات نشان می‌دهد که راهکار بهتری برای مدیریت انگیزه‌ی کارکنان وجود دارد.
از زمانی که مدیران مسئولیت هدایت سازمان‌ها را بر عهده گرفتند، همواره این سوال مطرح بوده که چگونه می‌توان کارکنان را به بهره‌وری و انجام کار با کیفیت تشویق کرد. با اینکه رهبران مدرن به خوبی می‌دانند که عملکرد مطلوب از کارکنان دارای انگیزه‌ی درونی و درگیر با کار حاصل می‌شود، اما بسیاری از آن‌ها همچنان از شیوه‌های سنتی مدیریتی استفاده می‌کنند؛ شیوه‌هایی که بر این فرض استوارند که افراد تنها زمانی سخت کار می‌کنند که مشوق‌های خارجی دریافت کنند و تحت نظارت دقیق قرار بگیرند. این تناقض به دو نظریه‌ی بنیادین در حوزه‌ی انگیزش انسانی بازمی‌گردد که هر یک، تأثیر عمیقی بر مدیریت، ساختار سازمانی، فرهنگ و نتایج کسب‌وکار دارند.
در مقاله‌ای که اخیراً در ژورنال مطالعات مدیریت منتشر کرده‌ایم، دو نظریه‌ی مهم نظریه‌ی عاملیت (Agency Theory) و نظریه‌ی خودتعیین‌گری (Self-Determination Theory) را با یکدیگر مقایسه کرده‌ایم. این دو نظریه در پژوهش‌های علمی، آموزش مدیریت و کاربردهای عملی تأثیر زیادی داشته‌اند. یافته‌های ما نشان می‌دهد که نظریه‌ی عاملیت، علی‌رغم شواهدی که محدودیت‌های آن را نشان می‌دهد، دهه‌هاست که بر شیوه‌های مدیریتی تسلط دارد و منجر به روش‌های ناموثر در مدیریت کارکنان شده است.
نظریه‌ی عاملیت بر این فرض استوار است که انسان‌ها موجوداتی عقلانی و خودمحور هستند که برای کار و تلاش نیاز به کنترل و انگیزه‌های بیرونی دارند. این نظریه فرض می‌کند که اهداف کارکنان و سازمان‌ها در تضاد با یکدیگرند؛ به این معنا که مالکان سازمان (مانند سهام‌داران) به دنبال آن هستند که با حداقل هزینه، حداکثر کارایی را از کارکنان دریافت کنند تا سود سرمایه‌ای خود را افزایش دهند، در حالی که کارکنان تمایل دارند با کمترین تلاش، بیشترین میزان دستمزد را دریافت کنند. بر این اساس، برای اینکه کارکنان به اهداف سازمانی متعهد بمانند، باید از طریق مشوق‌های بیرونی متقاعد شده و از سوی مدیران به دقت نظارت و کنترل شوند.
چرا این شیوه‌های مدیریتی ناکارآمد هستند؟
نظارت مستمر، وضع مقررات سخت‌گیرانه و ارائه‌ی مشوق‌های بیرونی برای تشویق کارکنان به تلاش بیشتر، هم هزینه‌بر است و هم معمولاً به نتیجه‌ی مطلوب نمی‌رسد. این شیوه‌ها نیازمند توجه و کنترل دائمی هستند، چرا که کارکنان وقتی آزادی عملشان در چارچوب نظام‌های دستوری و کنترلی محدود می‌شود، همیشه راه‌هایی برای دور زدن این سیستم‌ها پیدا می‌کنند. در واقع این رویکردها شبیه مبارزه در نبردی هستند که از ابتدا شکست در آن محتمل است.
تلاش‌ها برای نظارت و ایجاد انگیزه‌های مصنوعی گاهی پیامدهای منفی و ناخواسته‌ای را نیز به دنبال دارند؛ از جمله اینکه کارکنان به «بازی با سیستم» روی می‌آورند، مسائل اخلاقی و مسئولیت‌های اجتماعی را نادیده می‌گیرند و سودهای کوتاه‌مدت را بر پایداری و موفقیت بلندمدت سازمان ترجیح می‌دهند. در دهه‌های اخیر، رسوایی‌های مالی و اخلاقی متعددی در شرکت‌های بزرگی مانند ولز فارگو (Wells Fargo)، ورلدکام (WorldCom) و گلاکسواسمیت‌کلاین (GlaxoSmithKline) رخ داده است که همگی به‌طور مستقیم ناشی از همین سیستم‌های کنترلی و تشویقی معیوب بوده‌اند.
در مقابل، نظریه‌ی خودتعیین‌گری فرض می‌کند که افراد ذاتاً دارای انگیزه‌های درونی هستند و هنگامی بهترین عملکرد را دارند که نیازهای روان‌شناختی پایه‌ای آن‌ها، یعنی خودمختاری، شایستگی و ارتباط با دیگران تأمین شود. سازمان‌ها می‌توانند با ارائه‌ی یک مسیر استراتژیک روشن، ارائه بازخوردهای معنادار، ایجاد حس تعلق کارکنان به کار و همکارانشان، و دادن فضایی برای استقلال عمل، این نیازهای اساسی را برآورده کنند. در چنین شرایطی کارکنان، اهداف سازمان را بهتر درونی می‌کنند و این امر باعث می‌شود که منافع شخصی آن‌ها به‌طور طبیعی با اهداف سازمان همسو شود؛ بدون آن‌که مدیران مجبور باشند به ارائه‌ی پاداش‌ها و تشویق‌های مادی یا نظارت مستمر متوسل شوند.
پشتوانه‌ی علمی رویکرد خودتعیین‌گری و چالش‌های اجرایی آن
تحقیقات علمی اثربخشی این رویکرد را تأیید می‌کنند: کارکنانی که نیازهای روان‌شناختی آن‌ها تأمین شده باشد، به‌صورت درونی و از طریق یافتن معنا و لذت در کار خود انگیزه می‌گیرند. این امر نه‌تنها منجر به عملکرد بهتر می‌شود، بلکه بهبود سلامت روانی و رفاه کارکنان را نیز به دنبال دارد. استفاده از نظریه‌ی خودتعیین‌گری در مدیریت کارکنان می‌تواند رفتارهای اخلاقی، نوآوری و تعهد بلندمدت را در سازمان‌ها تقویت کند.
البته اجرای این مدل ساده نیست—مدیریت عملکرد بر اساس انگیزه‌ی درونی نیازمند زمان، سرمایه‌گذاری و کاهش سطح کنترل مستقیم مدیران است. این یعنی سازمان‌ها باید بر روی کارکنان خود سرمایه‌گذاری کنند و به آن‌ها اعتماد کنند که وظایف خود را به‌درستی انجام دهند. این رویکرد همیشه راحت نیست و در صورت اجرای نادرست، کارایی لازم را نخواهد داشت.
به‌عنوان مثال، اعطای استقلال عمل به کارکنان به این معنی نیست که آن‌ها بدون هیچ چارچوبی، هر طور که می‌خواهند رفتار کنند؛ بلکه باید همراه با شفافیت در اهداف باشد، یعنی کارکنان دقیقاً بدانند چه چیزی باید به دست آید و چرا. در برخی موارد، سیاست‌ها و رویه‌های سازمانی ضروری هستند—به‌عنوان مثال، برای رعایت قوانین و مقررات—but اگر کارکنان ندانند که دلیل وجود این سیاست‌ها چیست، ممکن است پذیرش و اجرای آن‌ها برایشان دشوار شود. به عبارت دیگر، استقلال باید همراه با یک ساختار مشخص باشد تا به درستی عمل کند.
چگونه فرضیات درباره‌ی انگیزه، مدیریت را شکل می‌دهد؟
تصور کنید یک صاحب کسب‌وکار که هدف اصلی او افزایش سودآوری است. اگر این رهبر بر این باور باشد که کارکنان تنها زمانی تلاش می‌کنند که به نفع شخصی‌شان باشد و اینکه اهداف آن‌ها صرفاً بر حداقل تلاش برای حداکثر پاداش متمرکز است، مدیریت او بر اساس تعیین اهداف عملکردی مشخص، نظارت سخت‌گیرانه و پیوند جبران خدمات به تحقق این اهداف شکل می‌گیرد.
از نظر تئوری، این رویکرد منطقی به نظر می‌رسد، زیرا افراد معمولاً به دنبال اهداف روشن و پاداش منصفانه برای کار خود هستند. اما در عمل، این روش رابطه‌ی کارکنان با کارشان را کاملاً معامله‌ای می‌کند. تحقیقات نشان می‌دهد که اهداف دقیق و قابل اندازه‌گیری که همراه با مشوق‌های مالی تعیین شوند، کارکنان را صرفاً به انجام وظایف اندازه‌گیری‌شده و پاداش‌محور سوق می‌دهند، در حالی که نظارت مداوم می‌تواند منجر به استرس و ایجاد حس بی‌اعتمادی در کارکنان شود. در نتیجه، کارمندانی که احساس می‌کنند به آن‌ها اعتماد نمی‌شود، انگیزه‌ی خود را از دست می‌دهند، تلاششان را کاهش می‌دهند و در نهایت سازمان را ترک می‌کنند.
علاوه بر این، کنترل سخت‌گیرانه‌ی مدیران بر مبنای اهداف عملکردی، نظارت و مشوق‌های مادی، تأثیری زنجیره‌ای در کل سازمان دارد. اگر یک صاحب کسب‌وکار، مدیران خود را تحت فشار بگذارد تا اهداف عملکردی سختگیرانه‌ای را اجرا و پیگیری کنند، این مدیران نیز به‌ناچار همین شیوه را در تیم‌های خود به کار خواهند گرفت. این رویکرد به مدیریت خرد (Micromanagement) منجر می‌شود—مدلی از مدیریت که اغلب کارکنان از آن متنفرند.
در چنین محیطی، کارکنان در تمام سطوح سازمانی صرفاً روی حداقل الزامات موردنیاز برای تحقق اهداف تمرکز می‌کنند و دیگر انگیزه‌ای برای کمک به همکاران، یافتن راه‌حل‌های خلاقانه و بهبود مستمر نخواهند داشت. این مساله برای کسب‌وکارهایی که در محیط‌های پرنوسان و پویای امروزی فعالیت می‌کنند، به‌شدت خطرناک است، زیرا چنین شرکت‌هایی برای بقا و رشد به کارکنانی نیاز دارند که انعطاف‌پذیر و خلاق باشند. درحالی‌که مدیریت سخت‌گیرانه و کنترل‌محور، مانعی جدی برای این نوع رفتارها محسوب می‌شود.
سازمان‌دهی کار بدون سیستم‌های دستوری و کنترلی
نظریه‌ی عاملیت و سبک مدیریتی مبتنی بر آن همچنان بسیار رایج و مقاوم در برابر تغییر است. به‌ویژه در زمان‌های بحران و عدم اطمینان، بسیاری از رهبران برای کاهش نگرانی‌های خود به کنترل بیشتر متوسل می‌شوند. اما اگر از همان ابتدا فرض کنیم که نظریه‌ی خودتعیین‌گری، مدل معتبرتری برای انگیزه و رفتار انسانی است، چگونه می‌توان کار را سازمان‌دهی کرد؟
یکی از رویکردهای مؤثر، مدیریت بر اساس خودگردانی (Self-Management) است. در تیم‌های خودگردان، اعضا معمولاً اهداف خود را بر اساس استراتژی سازمان تعیین می‌کنند و به‌صورت مشارکتی درباره‌ی نحوه‌ی توزیع کار، نقش‌ها و برنامه‌ها بر اساس توانایی‌ها و نیازهای فردی تصمیم می‌گیرند. این تیم‌ها ممکن است همکاران جدید را استخدام کنند، درباره‌ی نحوه‌ی هزینه‌کرد بودجه تصمیم بگیرند، تیم‌های چندوظیفه‌ای برای پروژه‌های جدید تشکیل دهند، مستقیماً با مشتریان و تأمین‌کنندگان ارتباط داشته باشند و با سایر تیم‌ها هماهنگ شوند.
البته، این سطح از استقلال نیازمند آموزش، ساختار و حمایت است تا منجر به هرج‌ومرج نشود. رهبران باید یک چشم‌انداز روشن و اهداف استراتژیک مشخص ارائه دهند که تیم‌ها بتوانند فعالیت‌های خود را با آن همسو کنند، اما در عین حال، آزادی لازم برای آزمایش، نوآوری و تصمیم‌گیری را به کارکنان بدهند. تعیین دستورالعمل‌های مشخص درباره‌ی حدود اختیارات به تیم‌ها اجازه می‌دهد که بدون نیاز به تأییدیه‌های مداوم از سطوح بالاتر، اهداف خود را تعیین کرده و تصمیمات خود را اجرایی کنند. به‌عنوان مثال، در چنین محیطی یک مدیر به تیم خود می‌گوید: “ما به یک دستگاه فتوکپی جدید نیاز داریم؟ از من نپرسید—اگر برای تیم مفید است، آن را بخرید.”
در این فضا، کارکنان بیشتر با اهداف تیم و سازمان همراه می‌شوند زیرا در فرایند تعیین آن‌ها مشارکت داشته‌اند. این باعث می‌شود که کمتر به دنبال «بازی با سیستم» باشند و بهتر درک کنند که تصمیمات یک بخش (مثلاً فروش) چگونه بر سایر بخش‌ها (مثلاً عملیات) تأثیر می‌گذارد، چرا که دیدگاه گسترده‌تری نسبت به سازمان پیدا می‌کنند و حس مالکیت نسبت به اهداف جمعی دارند.
مشوق‌ها در سازمان‌های خودگردان چگونه تعریف می‌شوند؟
در این مدل مدیریتی، عملکرد به مشارکت در موفقیت کل سازمان وابسته است، نه صرفاً برآورده کردن اهداف فردی خاص. بنابراین، کارکنان بر اساس میزان تخصص و نقششان، حقوق منصفانه‌ای دریافت می‌کنند، اما پاداش‌های مبتنی بر خروجی‌های جزئی، مانند بونوس‌های وابسته به شاخص‌های عملکردی، اهمیت کمتری دارند. حقوق و مزایا همچنان مهم است، اما تمرکز اصلی کارکنان هنگام انجام کار بر روی تأثیرگذاری و موفقیت تیم است، نه دریافت پاداش‌های فردی.
اگر این مدل مدیریتی را غیرواقعی تصور می‌کنید، دوباره فکر کنید—چنین سازمان‌هایی در سراسر جهان وجود دارند و به‌خوبی کار می‌کنند.
نمونه‌هایی از سازمان‌های موفق با مدیریت خودگردان
🔹 ویسی (Viisi)، یک شرکت هلندی ارائه‌دهنده‌ی خدمات وام مسکن، شعار خود را “اولویت با افراد، سپس مشتریان، و در نهایت سهام‌داران” قرار داده است. در این شرکت فین‌تک که در سال ۲۰۱۰ تأسیس شد، نقش رهبر تیم بین اعضا چرخشی است، تیم‌ها به‌طور مستقل درباره‌ی استخدام و میزان حقوق کارکنان جدید تصمیم می‌گیرند، و فرایندهای مشخصی برای اتخاذ تصمیمات وجود دارد. حقوق‌ها شفاف هستند تا اطمینان حاصل شود که همه‌ی تصمیمات منصفانه است. کارکنان کاملاً با این روش آشنا می‌شوند و استقلال لازم را برای اجرای کار به شیوه‌ی مطلوب خود دریافت می‌کنند. این مدل آن‌قدر موفق بوده که حتی کارکنان سابق، پس از کسب تجربه در شرکت‌های دیگر، دوباره به ویسی بازمی‌گردند.
🔹 سوپرسل (Supercell)، شرکت طراحی بازی‌های ویدیویی که پشت عناوینی مانند Clash of Clans قرار دارد، عملیات خود را به‌گونه‌ای سازمان‌دهی کرده که تیم‌ها اهداف خود را تعیین می‌کنند و سطح بالایی از اعتماد و امنیت روانی برای ریسک‌پذیری دارند تا بتوانند با همکاری یکدیگر به مأموریت شرکت متعهد بمانند.
🔹 سمکو (Semco)، شرکت تولیدی برزیلی، هیچ مدیری ندارد، بلکه از مشاوران و هماهنگ‌کنندگان استفاده می‌کند که از تیم‌های مدیریت دموکراتیک حمایت می‌کنند. در این شرکت، کارکنان خودشان میزان حقوق و مدل پرداخت (که می‌تواند شامل تقسیم سود باشد) را تعیین می‌کنند، و حقوق‌ها کاملاً شفاف هستند. سمکو در ۴۰ سال گذشته نه‌تنها کسب‌وکار موفقی بوده، بلکه نرخ ترک کارکنان کمتر از ۱٪ داشته است. این سیستم آن‌قدر خوب عمل کرده که شرکت بدون نیاز به آگهی‌های استخدامی، همچنان تقاضای زیادی برای جذب نیرو دارد و هزاران نفر در انتظار استخدام در آن هستند.
بیش از ۴۰۰ سازمان در سراسر جهان در حوزه‌های تجاری، دولتی و غیرانتفاعی از مدل تیم‌های خودگردان استفاده می‌کنند و موفقیت‌های چشمگیری به دست آورده‌اند.
تغییر در فرضیات، تغییر در رویکرد مدیریتی
برای ایجاد محیط‌های کاری که انگیزه‌ی درونی کارکنان را تقویت کند و به آن‌ها احساس تعهد، مشارکت و پویایی در کار ببخشد، رهبران باید ابتدا فرضیات خود درباره‌ی انگیزه‌ی انسانی را به چالش بکشند. آیا این فرضیات با یافته‌های گسترده‌ی تحقیقات روان‌شناسی درباره‌ی آنچه افراد را در کارشان به شکوفایی می‌رساند، همخوانی دارد؟
رهبران مؤثر، علاوه بر ارائه‌ی چشم‌اندازی روشن و اهداف سازمانی شفاف، به کارکنان این آزادی را می‌دهند که نحوه‌ی انجام کارشان را خودشان سازمان‌دهی کنند، در حالی که چارچوب‌های لازم برای هماهنگی و هم‌راستایی با اهداف کلان را نیز فراهم می‌کنند. همچنین، آن‌ها به جای وابسته کردن پرداخت‌ها به عملکرد کوتاه‌مدت و تحقق اهداف مشخص، حقوق منصفانه و پایدار را در اولویت قرار می‌دهند. این رویکردها مبتنی بر اعتماد و احترام متقابل است—در تضاد با بی‌اعتمادی و تضاد منافع که نظریه‌ی عاملیت بر آن تأکید دارد.
چالش‌های اجرایی و مسیر گذار
البته، پیاده‌سازی کامل مدیریت خودگردان آسان نیست و نیازمند زمان، ساختار، فرآیندهای مشخص و آموزش‌های لازم است. همچنین، این مقاله قصد ندارد ادعا کند که همه‌ی سازمان‌ها باید به‌طور کامل به سمت مدیریت خودگردان حرکت کنند.
گذار به این فلسفه‌ی مدیریتی الزاماً به معنای تغییر کامل ساختار سازمانی نیست. مدیران می‌توانند با آزمایش و اجرای تدریجی برخی اصول مدیریت خودگردان، این روش را در سازمان خود تجربه کرده و تأثیر آن را بررسی کنند.
گام‌هایی برای حرکت به سوی مدیریت خودگردان
اگرچه تغییر کامل ساختار مدیریتی دشوار است، اما مدیران می‌توانند با اجرای تدریجی برخی اصول خودگردانی، تغییرات مثبتی در سازمان ایجاد کنند. در ادامه، چهار راهکار عملی برای حرکت به سوی مدیریت مشارکتی و انگیزش درونی کارکنان ارائه شده است:
۱. کاهش سلسله‌مراتب و تمرکززدایی از تصمیم‌گیری‌ها
اگر سازمان شما دارای ساختار بسیار سلسله‌مراتبی با زنجیره‌ی فرمان سخت‌گیرانه است، بررسی کنید که در چه بخش‌هایی می‌توان این ساختار را مسطح‌تر کرد.
- چه کسانی در حال حاضر تصمیم‌گیری می‌کنند و درباره‌ی چه موضوعاتی؟
- چه میزان از زمان مدیران می‌تواند با واگذاری تصمیمات به سطوح پایین‌تر سازمان صرفه‌جویی شود؟
- تصمیماتی را شناسایی کنید که می‌توان آن‌ها را تفویض اختیار کرد و مشخص کنید چه کسی باید مسئول آن‌ها باشد.
- راه‌هایی برای افزایش مشارکت کارکنان در فرآیند تصمیم‌گیری پیدا کنید و از همان ابتدا افراد را در این مسیر درگیر کنید.
۲. بازنگری در سیاست‌ها و فرآیندهای سازمانی
سیاست‌ها و رویه‌های سازمانی خود را بررسی کنید و بین موارد ضروری و موارد قابل حذف یا انعطاف‌پذیر تفاوت قائل شوید.
- سیاست‌هایی که واقعا ضروری هستند را مشخص کنید و آماده باشید که دلیل اهمیت آن‌ها را برای کارکنان توضیح دهید تا ارزش و کاربرد آن‌ها را درک کنند.
- در صورت چالش از سوی کارکنان درباره‌ی برخی سیاست‌ها، ذهنتان را باز نگه دارید و به دلایل آن‌ها عمیق‌تر نگاه کنید. اگر یک سیاست نتواند نیازهای کارکنان و سازمان را برآورده کند، چرا باید آن را حفظ کرد؟
۳. بازنگری در سیستم‌های ارزیابی عملکرد
یک نگاه جامع به فرآیندهای ارزیابی عملکرد در سازمان خود بیندازید.
- آیا هدف اصلی این فرآیند ارزیابی، تشویق و تنبیه است یا ابزاری برای رشد و توسعه‌ی مهارت‌های کارکنان؟
- با تیم منابع انسانی همکاری کنید تا ابزارهای مدیریت عملکرد را بازطراحی کنید و آن‌ها را به جای ارزیابی‌های سنتی و گذشته‌نگر، به سمت بازخوردهای مستمر و آینده‌نگر هدایت کنید.
- بررسی کنید که آیا پرداخت‌های مبتنی بر عملکرد فردی واقعاً تأثیر مثبتی بر کار کارکنان دارد یا خیر. می‌توانید این مدل را در برخی بخش‌ها کنار بگذارید و نتایج را آزمایش کنید.
- کارکنان را در این فرآیند مشارکت دهید—چه کسی بهتر از خود آن‌ها می‌داند که آیا این مشوق‌ها واقعاً برایشان مفید است یا خیر؟
۴. مقابله با عادت‌های مدیریتی قدیمی
در زمان‌های استرس، ممکن است الگوهای مدیریتی سنتی ناخودآگاه در تصمیم‌گیری‌های شما ظاهر شوند.
- در مواجهه با کارکنانی که عملکرد ضعیفی دارند یا در شرایط بحرانی که نیاز به تصمیم‌گیری سریع است، آگاهانه از رفتارهای غیرسازنده اجتناب کنید.
- به جای استفاده از مشوق‌های بیرونی (مانند پاداش‌های مادی یا تهدید به نظارت و تنبیه)، یک گفت‌وگوی صمیمانه و مستقیم با کارمند برقرار کنید تا ریشه‌ی مشکل را پیدا کنید.
- انگیزه‌ی پایین ممکن است ناشی از استرس، حجم زیاد کار، سردرگمی، تعارضات محیط کار یا دلایل دیگر باشد. به جای استفاده از سیاست‌های چماق و هویج، با رویکردی همدلانه، کارکنان را تشویق کنید که درباره‌ی انگیزه‌های خود فکر کنند. گاهی یک مکالمه‌ی سازنده بیش از هر پاداش یا تنبیهی مؤثر است.
حرکت به سمت مدیریت مشارکتی و انگیزه‌بخش نیازمند تغییر در ذهنیت و رویکردهای مدیریتی است. لازم نیست یک‌شبه همه‌چیز را تغییر دهید، اما با قدم‌های کوچک و آزمایش‌های تدریجی می‌توان تحولی بزرگ در فرهنگ سازمانی ایجاد کرد.
کلید جذب استعدادها و ایجاد انگیزه در نسل جدید کارکنان
در کار با سازمان‌ها، همواره این نگرانی را از زبان رهبران می‌شنویم: چگونه می‌توان استعدادهای کافی جذب کرد و خود را با نیازها و ترجیحات نسل جدید کارکنان تطبیق داد؟ بسیاری از رهبران کسب‌وکار، حتی آن‌هایی که به نظریه‌ی عاملیت پایبند هستند، آرزو می‌کنند که کارکنانی داشته باشند که به مأموریت شرکت باور داشته باشند و با انرژی و انگیزه‌ی بالا کار کنند. اما این آرزو می‌تواند به واقعیت تبدیل شود—اگر سازمان‌ها به نیازهای روان‌شناختی اساسی کارکنان توجه کنند، نه اینکه آن‌ها را تضعیف کنند.
چگونه نظریه‌ی خودتعیین‌گری را به یک رویکرد عملی در مدیریت تبدیل کنیم؟
کلید اجرای این نظریه در محیط کار این است که شرایطی را فراهم کنیم که کارکنان به‌صورت درونی برای ارائه‌ی بهترین عملکرد خود انگیزه بگیرند. این شرایط شامل سه عامل اساسی است:
1️⃣ خودمختاری (Autonomy): زمانی که کارکنان بتوانند درباره‌ی مواردی که به کارشان مرتبط است تصمیم‌گیری کنند، احساس استقلال و اختیار خواهند داشت. تفویض اختیار در تصمیم‌گیری، به آن‌ها احساس کنترل و مالکیت بر کارشان می‌دهد.
2️⃣ شایستگی (Competence): زمانی که کارکنان مهارت‌های لازم را برای تصمیم‌گیری و حل مسائل به دست آورند، احساس توانمندی بیشتری خواهند کرد. سرمایه‌گذاری در یادگیری و توسعه‌ی مهارت‌های کارکنان، آن‌ها را برای چالش‌های کاری آماده می‌کند و حس موفقیت و رشد شخصی را در آن‌ها تقویت می‌کند.
3️⃣ ارتباط (Relatedness): زمانی که سازمان به جای ایجاد رقابت‌های ناسالم، همکاری و تعامل مثبت را میان کارکنان تقویت کند، آن‌ها حس تعلق بیشتری به تیم و اهداف سازمان خواهند داشت. حمایت و همدلی در محیط کار، روحیه‌ی کار گروهی و مشارکت را افزایش می‌دهد.
🔹 نتیجه:
رهبران سازمانی که به‌طور مداوم این سه عنصر اساسی (خودمختاری، شایستگی و ارتباط) را در محیط کار تقویت کنند، کارکنانی خواهند داشت که درگیر، سالم‌تر از نظر جسمی و روانی، و در نهایت نوآورتر و پیش‌فعال‌تر خواهند بود.
زمان آن رسیده که از مدل‌های مدیریتی کنترل‌محور فاصله بگیریم و به سمت رویکردهایی حرکت کنیم که انگیزه‌ی درونی کارکنان را تقویت می‌کنند.