در دنیای روابط عمومی، مدیریت رو به بالا مهارتی کلیدی برای حفظ انسجام پیام، جلوگیری از بحران‌های رسانه‌ای و جلب اعتماد مدیران اجرایی است. این مقاله با تکیه بر تجربیات حرفه‌ای، راهکارهایی کاربردی برای تقویت اعتماد، پیام‌پردازی استراتژیک، بازخورد مؤثر و مدیریت بحران ارائه می‌دهد.
از رهبران ارتباطات انتظار می‌رود که مدیران ارشد را خوب جلوه دهند، پیام‌ها را شفاف و منسجم نگه دارند، و نگذارند ارتباطات درون‌سازمانی به قبرستان ایمیل‌های خوانده‌نشده تبدیل شود.
مدیران اجرایی معمولاً ایده‌های بزرگی دارند، نظرات قاطعانه‌ای بیان می‌کنند و – رک بگوییم – گاهی آن‌قدر به بیانیه‌های مطبوعاتی خود باور دارند که مرز واقعیت را گم می‌کنند. وظیفه شما به عنوان متخصص ارتباطات این است که این چشم‌انداز را به شکلی ترجمه کنید که برای کارکنان و عموم مردم قابل فهم، قابل پذیرش و قابل اجرا باشد؛ در حالی که باید زیاده‌گویی‌ها، تناقض‌ها و واژه‌های پرطمطراق و خودستایانه را فیلتر کنید.
مدیریت رو به بالا، بخش ضروریِ حفظ اعتبار پیام‌های سازمان، پیشگیری از بحران‌های ارتباطی قابل اجتناب، جلوگیری از گم شدن ابتکارات کلیدی در میان پیام‌های متناقض از سوی مدیران و در نهایت، محافظت از جایگاه حرفه‌ای خود شماست. در ادامه، روش‌هایی برای انجام این کار آمده است.
شناخت دقیق‌تر مدیر اجرایی
وقتی رابطه‌تان را با یک مدیر اجرایی تازه آغاز می‌کنید، فرصت کوتاهی برای یک مصاحبه غیررسمی با او درباره سبک ارتباطی‌اش در نظر بگیرید. «رونالد جی. اوبرایِن»، متخصص باسابقه حوزه ارتباطات که در طول فعالیت حرفه‌ای خود در کنار پنج تیم مدیریتی جدید به سازمان‌ها پیوسته و بیش از ۱۲ سال مدیر ارشد روابط عمومی شرکت Thermo Fisher Scientific بوده است، توصیه می‌کند برای شناخت بهتر، از همان ابتدا با دقت و تداوم به دنبال کشف رویکرد ارتباطی مدیر باشید.
می‌توانید از این سؤال‌ها برای شروع گفت‌وگو بهره بگیرید:
- اولویت‌های اصلی شما چیست؟
- در سه، شش و نه ماه آینده قصد دارید به چه اهدافی برسید؟
- از نظر شما بدترین سناریوی ممکن در کوتاه‌مدت چیست؟
«در ابتدای همکاری، نزدیک بودن و تعامل مداوم با مدیر کلید شناخت اوست، به‌ویژه اگر پیش از آن تجربه همکاری مشترک نداشته‌اید»، این را «ارین گَدیس»، بنیان‌گذار و مدیر شرکت Bridge Media Group می‌گوید. «این نزدیکی به شما کمک می‌کند بفهمید آن مدیر در بستر سازمان به چه چیزهایی اهمیت می‌دهد و چطور می‌توان او را به درستی در موقعیت‌های رهبری فکری قرار داد.»
این شناخت همچنین در زمان نگارش نقل‌قول یا تهیه بیانیه از زبان او بسیار مفید خواهد بود.
افزون بر این، باید درک دقیقی از این موارد نیز پیدا کنید:
- آیا مدیر اجرایی شما ارزش پیام‌پردازی راهبردی را درک می‌کند یا خودش را یک ارتباط‌گر ذاتی می‌داند؟
- آیا در ارتباطات شفاف است یا انتظار دارد شما در لحظه، تناقض‌ها را اصلاح و بازنویسی کنید؟
- ترجیح می‌دهد بازخوردهای ارتباطی را چطور و تا چه میزان دریافت کند؟
وقتی اولویت‌های او را شناختید، می‌توانید چارچوب ارتباطی مناسب با سبک شخصیتی و مدیریتی‌اش طراحی کنید؛ چارچوبی که هم پیام را تقویت کند و هم چهره فرستنده پیام را.
جلب اعتماد
بیشتر مدیران اجرایی علاقه‌ای به مدیریت خرد (micromanagement) ندارند؛ اما اگر احساس کنند فردی قابل اعتماد برای تصمیم‌گیری‌های مستقل در کنارشان نیست، ممکن است مجبور شوند شخصاً وارد جزئیات شوند. هرچه بیشتر به قضاوت حرفه‌ای شما اعتماد داشته باشند، بیشتر مسئولیت‌ها را به شما واگذار خواهند کرد.
«اوبرایِن» توصیه می‌کند: نقشه‌ای شفاف طراحی کنید که مدیر بتواند به آن اعتماد کند و در مواقع لزوم به آن رجوع کند. او می‌گوید: «من تمام عناصر کلیدی را در یک ‘نقشه پیام’ جای می‌دهم.» نقشه پیام یا چارچوب ارتباطی معمولاً در قالب یک سند یک‌صفحه‌ای تنظیم می‌شود که نکات کلیدی مربوط به هر بخش از راهبرد را مشخص می‌کند و قابلیت تطبیق با موقعیت‌های مختلف را دارد.
در مواقعی که پیامی به درستی منتقل نمی‌شود، توضیح دهید چرا این اتفاق افتاده و مسیر بهتری برای اصلاح آن پیشنهاد دهید.
«گَدیس» نیز پیشنهاد می‌کند ارتباطات مدیران اجرایی را با استفاده از پیام‌های منسجم و قالب‌های ساده و قابل‌فهم، ساختارمند و اثربخش کنید.
او می‌گوید: «هر هفته یا هر فصل، خلاصه‌ای از وضعیت ارتباطات تهیه و ارسال کنید و بخشی با عنوان ‘موفقیت‌ها در برابر فرصت‌ها’ در آن بگنجانید.» همچنین توصیه می‌کند اخبار منفی را به عنوان فرصت‌هایی برای رشد بازتعریف کنید: «وقتی ریتمی منظم برای ارتباط با مدیر برقرار باشد، دیگر فراز و فرودهای مقطعی باعث تصمیم‌های هیجانی نمی‌شود.»
سایر راهکارهای جلب اعتماد مدیران:
- کمتر وعده بدهید، بیشتر عمل کنید. (یعنی سطح انتظارات را کمی پایین‌تر از توان واقعی خود بیان کنید تا همیشه فراتر از انتظار ظاهر شوید.)
- بدانید کدام مسائل را باید به مدیر ارجاع دهید و کدام را خودتان حل‌وفصل کنید.
- همیشه با راه‌حل وارد شوید، نه فقط با مشکل.
- با پیش‌بینی چالش‌ها و حل آن‌ها پیش از رسیدن به میز مدیر، در زمان او صرفه‌جویی کنید.
در پایان، گَدیس اضافه می‌کند: «اگر مدیر شما به‌جای پاسخ فوری به رسانه، ابتدا از شما نظر کارشناسی بخواهد، یعنی شما به نقطه پیروزی رسیده‌اید.»
قابلیت پیش‌بینی با تکیه بر بازخورد
مدیران اجرایی ممکن است در جلسات عمومی بداهه‌گویی کنند، از متن ازپیش‌تعیین‌شده خارج شوند یا اظهارات جسورانه‌ای مطرح کنند و بعد، در مصاحبه‌ها حرف‌هایی بزنند که با آن‌ها تناقض دارد. وظیفه شما این است که در عین پذیرش پویایی پیام‌ها، انسجام آن‌ها را حفظ کنید.
برای این کار، باید بدون خدشه به جایگاه مدیریتی، خط سیر پیام را حفظ کنید. از همان ابتدا رضایت او را برای تغییرات بگیرید، ویرایش‌ها را به‌عنوان «بهبودهای جزئی» معرفی کنید، و به‌جای ارسال نسخه کامل متن، تیترها و نکات کلیدی را در اختیارش قرار دهید. و اگر تصمیم دارد خودجوش عمل کند، به چارچوب پیام از پیش طراحی‌شده تکیه کنید؛ چارچوبی که در عین حفظ انعطاف‌پذیری، وضوح پیام را از بین نمی‌برد.
«اوبرایِن» می‌گوید هنگام ارائه بازخورد، با داده‌ها شروع کنید: «اکثر مدیران پیش‌زمینه مالی دارند و می‌خواهند تأثیر تصمیم‌ها بر کسب‌وکار را بفهمند. بخش بازاریابی ممکن است بینش‌هایی ارائه دهد، اما نقش ما در روابط عمومی، سنجش درک و برداشت مخاطبان است.»
به بیان دیگر: بازخورد باید قابل اندازه‌گیری باشد. از شاخص‌هایی استفاده کنید که پشتوانه آماری دارند و بازخوردتان را در قالب تأثیر و نتیجه بیان کنید.
مدیریت بحران‌های زبانی و تصمیمی
هر متخصص روابط عمومی حداقل یک‌بار با جمله یا تصمیمی مواجه شده که چنان بد بوده که احساس کرده جانش اتاق را ترک کرده است! وظیفه شما؟ اصلاح موضوع، پیش از آنکه از اتاق خارج شود — بدون آسیب به رابطه کاری.
«گَدیس» تأکید می‌کند: «صداقت بهترین سیاست است. وقتی اعتبار برند در خطر است، جای تعارف نیست. ما حرفه‌ای هستیم و هرکدام نقش خود را داریم. بازخورد صادقانه نه‌تنها ریسک برند را کاهش می‌دهد، بلکه اعتماد مدیر را هم افزایش می‌دهد.»
اوبرایِن توصیه می‌کند از مدل‌سازی پیامدها استفاده کنید: «مدل‌سازی به مدیران حس تقریباً قطعی از نتایج احتمالی می‌دهد، به‌ویژه در تصمیم‌هایی که ممکن است زیان‌بار باشند. بعضی تصمیم‌های کسب‌وکار در کوتاه‌مدت سودآورند، اما در بلندمدت آسیب‌زا خواهند بود.» برای نمونه به چالش برخی شرکت‌ها در اجرای اجباری بازگشت به محل کار اشاره می‌کند؛ جایی که باید بهره‌وری و همدلی را با حفظ استعداد و هزینه‌های حضوری متعادل کرد.
اگر مدل‌سازی ذهنی کارساز نبود، به سراغ آزمایش، داده و بازتعریف بروید. بگویید: «می‌فهمم دنبال چی هستی، ولی بیایید کمی اصلاحش کنیم تا مطمئن شویم درست برداشت می‌شود.»
با این حال، برخی مدیران علاقه‌ای به مدیریت‌پذیری ندارند، بازخورد را نمی‌پذیرند و گمان می‌کنند غریزه‌شان بر هر استراتژی ارجح است.
وقتی مشاوره مستقیم کارساز نیست، اوبرایِن راه‌حل عمل‌گرایانه‌ای پیشنهاد می‌کند: «نظرسنجی‌ها می‌توانند بینش‌هایی درباره نتایج احتمالی ارائه دهند. اگر اجرای نظرسنجی ممکن نیست، حتی یک پرامپت هوش مصنوعی هم می‌تواند اطلاعات مفیدی از پیامدهای محتمل به دست دهد.»
وقتی گوش نمی‌دهند، به سراغ داده‌هایی بروید که نتوانند نادیده بگیرند
در نهایت، اوبرایِن تأکید می‌کند که متخصصان ارتباطات باید با رهبری سازمان هم‌راستا باشند و درک درستی از جو سازمان، ریسک‌ها و اولویت‌های اصلی داشته باشند تا حس هدف مشترک را شکل دهند. او می‌گوید:
«ارتباطات مؤثر همیشه بلافاصله قابل مشاهده یا اندازه‌گیری نیست، اما زمانی که مدیران اطلاعاتی با پشتوانه آماری معتبر دریافت می‌کنند، می‌توانند با اطمینان به آن تکیه کنند.»