ژاکلین کایدل مارتینز، رئیس و مدیر ارشد ارتباطات شرکت Digital HQ
سال ۲۰۲۵ از نظر سوءرفتار مدیران ارشد و اشتباهات مدیریتی، سالی پرحاشیه و بیسابقه بود.
رابطه عاطفی اعلامنشده مدیرعامل نستله با یکی از زیردستان مستقیمش. بحران مدیر ارشد امنیت اطلاعات کمپبل و تلافیجویی علیه افشاگران («گوشت مهندسیزیستیشده» را به خاطر دارید؟). معاملات تجاری نامناسب مدیرعامل کولز با شریک عاطفیاش. و افشای باورنکردنی و کاملاً عمومی رابطه عاطفی مدیرعامل و مدیر ارشد منابع انسانی شرکت Astronomer در کنسرت گروه Coldplay.
تمام این بحرانها از یک الگوی مشترک پیروی میکردند: رفتار مدیران ارشد که با ارزشهای اعلامشده شرکت در تضاد بود، واکنش دیرهنگام یا ناکافی مدیریت، و تشدید آسیبهایی که میتوانستند از ابتدا پیشگیری شوند.
هیچکدام از این رسواییها سیلهای ناگهانی و غیرقابلپیشبینی نبودند؛ آنها شکستهای ساختاری بودند که ماهها یا حتی سالها در حال شکلگیری بودند.
الگوی پنهان پشت بحرانهای مدیران ارشد
آنچه سال ۲۰۲۵ را متفاوت کرد، وجود سوءرفتار مدیران نبود؛ بلکه سرعت تبدیل رفتارهای خصوصی به بحرانهای عمومی و شدت پیامدها برای سازمانهایی بود که آمادگی نداشتند.
چه چیزی تغییر کرد؟
رفتار خصوصی مدیران ارشد اکنون ظرف چند دقیقه، نه چند ماه، بهصورت عمومی افشا میشود.
پرونده کمپبل نمونهای روشن از این موضوع است. زمانی که رابرت گارزا، افشاگر، در ژانویه ۲۰۲۵ رفتار معاون خود را گزارش داد، ظرف چند هفته اخراج شد. اما مارتین بالی، معاون و مدیر ارشد امنیت اطلاعات، تا ماه نوامبر همچنان در سمت خود باقی ماند و تنها زمانی با پیامد مواجه شد که ماجرا از طریق یک دعوای حقوقی علنی شد. پیام برای کارکنان کاملاً روشن بود: سلسلهمراتب سازمانی مهمتر از ارزشهاست. هزینه این موضوع برای برند شامل نوسان قیمت سهام، تحقیق دادستان کل فلوریدا و پیوند دائمی نام برند با عبارت «گوشت مهندسیزیستیشده» در جستوجوهای آنلاین بود.
این یک شکست در مدیریت بحران در نوامبر نبود؛ این یک شکست حاکمیتی در ژانویه بود.
چرا رویکردهای سنتی شکست میخورند؟
بیشتر سازمانها هنوز رفتار مدیران ارشد را یک موضوع منابع انسانی میدانند. آنها سیاستها، آییننامههای رفتاری و خطوط گزارشدهی افشاگران دارند؛ اما اینها بیشتر چکلیستهای انطباقی هستند تا ابزارهای راهبردی کنترل ریسک.
این شکاف زمانی آشکار میشود که بپرسید: چه کسی مسئول مدیریت دیدهشدن و رفتار مدیران ارشد بهعنوان بخشی از راهبرد برند است؟ در اغلب شرکتها، پاسخ «هیچکس» است. منابع انسانی بهصورت واکنشی به شکایات رسیدگی میکند، تیم ارتباطات پس از وقوع آسیب وارد عمل میشود و واحد حقوقی بر کاهش مسئولیتهای قانونی تمرکز دارد.
در همین حال، هر معاون و مدیر ارشد، هر روز از طریق رفتار و تعاملات خود، ارزشهای برند شما را منتشر میکند. بدون مدیریت پیشدستانه، شما در حال پذیرش ریسکی کنترلنشده هستید.
چارچوب پیشگیری شما
سازمانهایی که به تیتر اخبار منفی تبدیل نمیشوند، آنهایی هستند که پاسخگویی مدیران ارشد را بخشی دائمی از کار برند میدانند، نه یک چکلیست انطباقی. این هم کتابچه راهنمای عملیاتی شما:
رکن اول پیشگیری: ممیزی ردپای دیجیتال مدیران ارشد
مواردی که باید هر سه ماه یکبار بررسی شوند:
- پروفایلها و فعالیتهای اخیر لینکدین (پستها، نظرات، توصیهنامهها)
- محتوای سخنرانیها و حضور در پنلها
- رفتار در رویدادهای صنعتی (برچسبها در شبکههای اجتماعی، تعاملات شبکهسازی)
- شاخصهای فرهنگ تیم داخلی (نظرسنجیهای فرهنگی، دادههای ماندگاری کارکنان به تفکیک واحد)
- اظهارنظرها یا مصاحبههای عمومی که ممکن است با ارزشهای شرکت در تضاد باشند
نشانههای خطر که باید فوراً تشدید شوند:
ناهمراستایی با ارزشها در اظهارات عمومی یا خصوصی، نگرانیهای فرهنگی در بازخوردهای ناشناس، گزارشهای رفتاری که پیگیری نشدهاند و فعالیتهای شبکههای اجتماعی که میتوانند به اعتبار برند آسیب بزنند.
مسئولیت با چه کسی است؟
رهبری این فرآیند با تیم ارتباطات است، با مشارکت منابع انسانی. مدیریت راهبردی برند در دنیایی که هر ایمیل داخلی ممکن است افشا شود، هر پیام خصوصی اسکرینشات میشود و هر حضور در کنفرانس ثبت میگردد، دقیقاً همین معنا را دارد.
رکن دوم پیشگیری: پروتکلهای واکنش سریع
برای سناریوهای مختلف، درختهای تصمیمگیری طراحی کنید:
شکایت داخلی درباره رفتار مدیر ارشد:
حمایت فوری از گزارشدهنده، آغاز تحقیق مستقل ظرف ۲۴ ساعت، قرار دادن مدیر در مرخصی در صورت اثبات رفتار، و اطلاعرسانی شفاف درباره نتایج به مخاطبان مرتبط، بدون نقض حریم خصوصی.
گزارش خارجی درباره سوءرفتار مدیر ارشد:
راستیآزمایی فوری، صدور بیانیه موقت یا اعلام دریافت موضوع، ارزیابی ریسکهای حقوقی و اعتباری، تصمیمگیری ظرف ۴۸ ساعت، و اطلاعرسانی داخلی پیش از انتشار بیانیه خارجی.
در اینجا سرعت حیاتی است. تأخیر ۱۰ماهه کمپبل بین شکایت داخلی و اقدام عملی، یک مسئله منابع انسانی را به یک بحران عمومی تبدیل کرد. پروتکلهای شما باید بر ارزیابی سریع و اقدام قاطع اولویت بدهند.
رکن سوم پیشگیری: زیرساخت اجرای ارزشها
از بیانیههای ارزشی فراتر بروید و به اجرای واقعی ارزشها برسید:
- ارزیابی عملکرد مدیران ارشد باید «زیست عملی ارزشهای شرکت» را بهعنوان معیاری وزنی، نه صرفاً یک تیک، دربر بگیرد. بازخوردهای ناشناس ۳۶۰ درجه جمعآوری کنید که بهطور مشخص همراستایی با ارزشها را میسنجد.
- چارچوب پیامدها باید از پیش مشخص کند در صورت نقض ارزشها توسط مدیران، فارغ از واحد یا جایگاه، چه اتفاقی میافتد و این موضوع برای تیم رهبری شفاف باشد.
- ممیزیهای فرهنگی باید شامل نظرسنجیهای فصلی ناشناس درباره رفتار رهبران و همراستایی با ارزشها باشد و روندها به تفکیک واحد و مدیر پیگیری شوند.
شفافیت در پاسخگویی اهمیت دارد. زمانی که مدیران بهخاطر نقض ارزشها پاسخگو میشوند، این موضوع را بهدرستی اطلاعرسانی کنید. سکوت، این تصور را ایجاد میکند که تخلف تحمل میشود.
کمپبل تعهد ۱.۵ میلیون دلاری به صندوق عدالت اجتماعی داشت، در حالی که یکی از مدیرانش allegedly همکاران را بهخاطر قومیتشان مسخره میکرد. اجرای ارزشها آشکارا پیش از رسیدن به سطح مدیران متوقف شده بود. زیرساخت شما باید مانع از شکلگیری چنین شکافی شود.
تیمهای ارتباطات چه کاری باید انجام دهند؟
ماه اول: انجام ممیزی ردپای دیجیتال مدیران ارشد. وضعیت فعلی دیدهشدن مدیران را مستند کنید و هر نشانه خطر فوری را شناسایی نمایید.
ماه دوم: تدوین درختهای تصمیم واکنش سریع با همکاری منابع انسانی و حقوقی. موافقت رهبری سازمان با پروتکلها و بازههای زمانی را جلب کنید.
ماه سوم: اجرای ممیزیهای فرهنگی فصلی با تمرکز بر همراستایی ارزشهای رهبری و ایجاد شاخصهای پایه.
این اقدامات را بار اضافی بر دوش تیم ارتباطات که از قبل تحت فشار است نبینید. این دقیقاً همان راهی است که بهجای نگرانی از مدیریت واکنشی بحرانها، حفاظت راهبردی از برند را مستقر میکنید.
بحران را در مرحله جوشخوردن متوقف کنید
بحرانهای مدیران ارشد در سال ۲۰۲۵ رسواییهای ناگهانی نبودند؛ آنها شکستهای قابلپیشگیری بودند که ماهها یا سالها در حال شکلگیری بودند. این بحرانها به فاجعه عمومی تبدیل شدند، زیرا سازمانها رفتار مدیران را یک تیک منابع انسانی دانستند، نه یک ریسک مستقیم برای ارزش برند و سودآوری.
در سال ۲۰۲۶، سازمانهایی موفق خواهند بود که درک میکنند هر مدیر ارشد همین حالا در حال انتشار ارزشهای برند است. تنها سؤال این است: آیا این واقعیت بخشی از برنامه حفاظت اعتباری شماست، یا منتظر «لحظه گوشت مهندسیزیستیشده» خودتان نشستهاید؟