الیزابت کوک از FleishmanHillard توضیح میدهد چرا «قطعیت» در بحران میتواند خطرناک باشد و چگونه سخنگویان با تمرکز بر اقدام، نه صرفاً توضیح، اعتماد میسازند.
الیزابت کوک، شریک ارشد FleishmanHillard، بیش از ۲۰ سال تجربه در کمک به رهبران و سازمانها برای عبور از مسائل پرریسک، بحرانها و چالشهای امور عمومی دارد. او به شرکتهای Fortune 100، نهادهای دولتی و سازمانهای غیرانتفاعی در حوزههایی از امنیت سایبری و ایمنی عمومی گرفته تا مسائل ژئوپلیتیک و نیروی کار مشاوره داده است.
بیش از دو دهه است که شرکتهای Fortune 100، نهادهای دولتی و سازمانهای مردمنهاد را در بزنگاههای حساس همراهی کردهاید. با نگاه به گذشته، کدام تجربه آغازینِ حرفهای بیشترین تأثیر را بر رویکرد امروز شما به رهبری در بحران داشته است؟
در اوایل دهه ۲۰۱۰، شش ماه بهصورت تماموقت در محلِ بحران یکی از مشتریان و بهعنوان رئیس دفتر در «اتاق جنگ» حضور داشتم. این تجربه تقریباً همه مؤلفههای یک پاسخِ بحرانِ بزرگ را دربر میگرفت؛ از توجه گسترده رسانهای و جلسات استماع گرفته تا توافقها و برنامههای بازسازی. در عین حال، رهبرانی حضور داشتند که مصمم بودند در هر گام کار درست را انجام دهند. مواردی بود که برنامههایی فراتر از الزامات قانونی پیشنهاد دادیم و اجرا شد؛ تا جایی که حتی نهادهای ناظر نیز به خلأهای دستورالعملها و رویکردهای خود پی بردند. این تجربه به من آموخت اگر جسور باشید، میتوانید از هر موقعیتی خیرِ ماندگار خلق کنید.
هم درونسازمانی کار کردهاید و هم در سمت آژانسی. این نگاه دوگانه چگونه شیوه مربیگری شما برای مدیرانی را که در کانون توجهِ بحراناند تغییر داده است؟
وقتی درون سازمان هستید، حجم زیادی از زمینه، پیشینه و جزئیات در اختیار دارید و ممکن است فکر کنید با بیان آنها میتوان برداشتها را تغییر داد؛ بهراحتی در چرخه «اگر فقط میتوانستم این را بگویم» یا «اگر فقط این را میدانستند» گرفتار میشوید. اما در نهایت این مسیر سازنده نیست—بسیار بهندرت اعتبارها با بازگوییِ مسیر رسیدن به بحران حفظ میشوند. زمان بسیار بهتر است صرف ترسیم این شود که چگونه قرار است بخشی از راهحل باشید. از بیرون، شفافتر میتوان شنید، آنچه واقعاً مفید است را گزینش کرد و همه را بهسوی برنامه اقدام هدایت کرد.
اطلاعات نادرستِ مبتنی بر هوش مصنوعی و دیپفیکها ریسک پاسخگویی در بحران را افزایش دادهاند. مدیران چگونه باید آمادگی را در جهانی بازاندیشی کنند که اعتبار میتواند در چند ثانیه تضعیف شود؟
در یک کلمه: هوشیاری. و این مسئولیت یک تیمِ واحد نیست—هر ابزار و تیمی نقاط کور دارد. بنابراین به هماهنگی سازمانی میان مدیران شبکههای اجتماعی، مدیران جامعه مخاطبان، تیمهای پاسخگویی اجتماعی و پایش مسائل و بحران نیاز است؛ با ذهنیت «دیدی، بگو». سپس باید بتوانید سریع طبق راهنمای عمل پیش بروید: راستیآزمایی واقعیتها، همکاری با پلتفرمها، انتشار موضع رسمی و—نکته مهم—نادیده نگرفتن ذینفعان انسانی.
آیا لحظهای در حرفهتان بوده که پاسخ به بحران طبق برنامه پیش نرفت اما در نهایت شما را مشاور بهتری کرد؟ چه درسی داشت؟
با مشتریای روی پاکسازی محیطزیستیِ بلندمدت کار میکردم و همه مطمئن بودند که قطعهای مشخص پاکسازی شده است. اما برخلاف انتظار، آلودگیِ باقیمانده کشف شد. این تجربه تأکید کرد که «قطعیت» در بحران بسیار پرریسک است و یادآور شد همیشه برنامهها را با سناریوهای «اگر چنین شد چه؟» بیازماییم تا در صورت تغییر شرایط، خودمان را در تنگنا قرار ندهیم.
بهنظر شما چه مهارتها یا ویژگیهایی سخنگوی مؤثرِ بحران در سالهای پیشِ رو را تعریف میکند؟
FleishmanHillard بهتازگی پژوهشی جامع منتشر کرده که شکاف میان احساس درگیری مصرفکنندگان و مدیران نسبت به فضای امروز و شیوه ارتباطگیری کسبوکارها را بررسی میکند. یکی از یافتههای کلیدی این بود که رهبران در ارتباطگیری در دوران عدمقطعیت و تغییر، نمرهای بالاتر از آنچه ذینفعان به آنها میدهند برای خود قائلاند. ذینفعان صداقت، پاسخگویی و شفافیت میخواهند. سخنگویانی که واقعاً به هر گروه ذینفع، دغدغههایشان و بهترین راه دسترسی به آنها فکر میکنند، بیشترین شانس را برای پرکردن این شکاف دارند—نه با این فرض که یک مصاحبه یا یک حضور رسانهای بهتنهایی کافی است.
وقتی مشغول مشاوره به مدیران یا آمادهسازی آنها برای بحران نیستید، چه چیزی به شما کمک میکند تجدید قوا کنید؟
زمستانِ میشیگان است و حسابی سورتمهسواری میکنیم! دیدن اینکه بچهها از ترسِ بالا رفتن از «تپه بزرگ» میرسند به جایی که بهسختی میشود از آنجا جداشان کرد، واقعاً لذتبخش است.