پس از ۲۵ سال رهبری در حوزه ارتباطات—از جمله یک دهه مدیرعاملی در آلمان—کریستیانه شولز سال گذشته به Singapore نقل مکان کرد تا مسئولیت COO منطقه آسیا-اقیانوسیه را در ادلمن بپذیرد. این جابهجایی، یک شکاف ساختاری را برای او روشنتر کرد؛ شکافی که پیشتر در اروپا حس شده بود اما در آسیا با وضوح بیشتری خود را نشان میدهد: ناهمترازی مزمن میان ارتباطات هدایتشده از ستاد مرکزی و واقعیتهای بازارهای محلی.
در گفتوگو با مدیران ارتباطات منطقهای، یک گلایه مشترک تکرار میشود؛ کمپینها، تولکیتها و روایتهایی که در HQ طراحی میشوند، یا دیر به بازار میرسند، یا با زمینه محلی همخوانی ندارند، یا اساساً به اقدام معنادار تبدیل نمیشوند. یکی از مشتریان این تجربه را به «منوی سهمرحلهای ازپیشتعیینشده» تشبیه کرد؛ در حالی که آنچه بازار میخواهد «دیمسام» است: انتخابپذیر، منعطف و متناسب با ذائقه محلی.
بهگفته شولز، مسئله ضعف استعداد یا اجرا نیست؛ مسئله ساختار است. تیمهای ستادی نزدیک به استراتژی کلان و رهبری ارشد کار میکنند و تمرکزشان بر روایت بلندمدت و جایگاهیابی شرکتی است. در مقابل، تیمهای منطقهای و محلی در تماس مستقیم با فروش، رگولاتوری و عملیاتاند و موفقیتشان با رشد، مدیریت ریسک و حفظ مجوز فعالیت سنجیده میشود. این تفاوت معیارها، وقتی با زبان، فرهنگ و افزایش اعتمادبهنفس ملی در بسیاری از بازارهای آسیایی جمع میشود، پیامهای یکسان جهانی را کر و کماثر میکند—و هزینه و فرصت را همزمان میسوزاند.
نمونههای موفق نشان میدهد ارزش واقعی ارتباطات زمانی آشکار میشود که به نتیجه تجاری گره بخورد. شولز به تجربهای در صنعت داروسازی اشاره میکند که تیم منطقهای توانست با شناخت دقیق زیستبوم بیماری، مسیرهای رگولاتوری و ذینفعان محلی، عرضه یک داروی دامپزشکی را سالها جلو بیندازد؛ دستاوردی که نهایتاً بودجه بیشتر بازارهای محلی نسبت به HQ را بهدنبال داشت. این همان نقطهای است که ارتباطات از «تولید محتوا» به «توانمندسازی تصمیم» ارتقا مییابد.
در این گذار، سنجهها نیز تغییر میکنند: از خروجیهای سنتی مانند ریچ و پوشش، به اندازهگیریهای قیفی که نشان میدهد ارتباطات چگونه ریسک را کاهش میدهد، تصمیمسازی را تسهیل میکند و به رشد کمک میرساند. نقش رهبران ارتباطات هم بازتعریف میشود؛ از متخصص پیام به مشاور کسبوکار که هوش ذینفعان را سنتز میکند و ریسکهای اعتباری و رگولاتوری را پیشدستانه میبیند.
اینجاست که هوش مصنوعی بهعنوان «شتابدهنده» وارد میشود. AI جایگزین ارتباطگران نیست، اما استاندارد عملکرد را بالا میبرد: بومیسازی سریعتر، سناریونویسی دقیقتر، هشدارهای زودهنگام ریسک و پیوند شفافتر میان فعالیت ارتباطی و ارزش تجاری. البته بهشرط حاکمیت داده، مدلهای مشترک و درک واحد از خلق ارزش؛ در غیر این صورت، AI فقط ناکارآمدی را مقیاس میدهد.
از نگاه شولز، ارتباطات شرکتی باید بهمثابه «پلتفرم» دیده شود؛ سیستمی یکپارچه از هوش ذینفعان، سرپرستی روایت، اجرا و سنجش—در لایههای جهانی و محلی. چنین معماریای به ستاد امکان میدهد جهت و استاندارد بدهد و همزمان، به بازارها آزادی انطباق با واقعیتهای تجاری و رگولاتوریشان را بسپارد. مسئله «کنترل بیشتر» نیست؛ «همترازی نزدیکتر» است.
درس برای رهبری بینالمللی روشن است: تیمهای مرکزی زمانی اثربخشتر میشوند که از تحمیل یکنواختی به توانمندسازی اثر تغییر مسیر دهند؛ با گوشدادن آگاهانه به ظرایف بازار، اعتماد به تخصص محلی و استفاده هوشمندانه از AI برای مقیاسدادن این همترازی.