جودی اسمیت-مایزنر بهعنوان مدیر ارتباطات Schneider Electric Canada، راهبری راهبردهای برند، دیدهشدن مدیران و تعامل کارکنان را در بازار کانادا بر عهده دارد. پیشینه حرفهای او حوزههایی چون روابطعمومی، رهبری فکری مدیران، ارتباطات داخلی و مدیریت تغییر را دربرمیگیرد و تمرکز اصلیاش همراستاسازی پیامها با اهداف کسبوکار است.
اسمیت-مایزنر بیش از ۱۵ سال در این فضا فعالیت کرده و سازمانها را در مسیر رشد، تحول و مدیریت پیچیدگیها هدایت کرده است.
اولین شغل شما در حوزه ارتباطات چه بود و چه درسی به شما داد؟
اولین شغلم در یک شرکت ارتباطاتی بود. تیم کوچک بود و انتظارات بالا. ساعتهای طولانی کار میکردم و بیش از حد به خودم فشار میآوردم، چون میخواستم تواناییهایم را ثابت کنم. دستاورد آن تجربه برایم «تابآوری» بود؛ ویژگیای که همچنان با من مانده است. همان عزم و اراده قبلی، اما حالا با مرزهای حرفهای سالمتر.
بزرگترین اشتباه ارتباطگران در دورههای تغییر سازمانی چیست؟
سکوت کردن. سازمانها وارد دورهای از عدمقطعیت میشوند و ناگهان ارتباطات متوقف میشود؛ این یک اشتباه بزرگ است. افراد خلأ اطلاعاتی را با روایتهای شخصی خود پر میکنند و مطمئن باشید آن روایتها معمولاً خوشبینانه نیستند. در زمان تغییر، حتی اگر خبر تازهای ندارید، باید ارتباط برقرار کنید. حتی اگر پیام این باشد که «هنوز تغییری رخ نداده، اما شما را میبینیم و موضوع را پیگیری میکنیم»، همان را ارسال کنید. کارکنان فقط بهدنبال بهروزرسانی نیستند؛ آنها میخواهند بدانند رهبری سازمان در جریان امور است و موضوع برایش اولویت دارد.
چگونه اطمینان حاصل میکنید که رهبری فکری مدیران برای کارکنان اصیل جلوه کند و صرفاً برای مخاطبان بیرونی صیقل داده نشده باشد؟
مخاطبان خود را بشناسید. چه موضوعاتی برای آنها اهمیت دارد؟ از نظرسنجیهای مشارکت کارکنان یا حتی توجه به پرسشهایی که در جلسات عمومی مطرح میشود، میتوان سرنخهای زیادی بهدست آورد. سپس ــ و این همان بخشی است که اغلب اشتباه انجام میشود ــ اخبار را ابتدا در داخل سازمان منتشر کنید. اجازه دهید کارکنان پیش از سایرین در جریان قرار گیرند. البته استثناهایی وجود دارد؛ برای مثال، تغییرات مدیریتی در شرکتهای سهامی عام ممکن است ایجاب کند اطلاعرسانی به سرمایهگذاران و کارکنان همزمان انجام شود. بااینحال اصل موضوع روشن است: کارکنان شما هرگز نباید احساس کنند در اولویت دوم قرار دارند.
در حوزه جایگاهسازی مدیران اجرایی فعالیت نزدیکی دارید. امروز چه چیزی یک رهبر را معتبر میکند که پنج یا ۱۰ سال پیش چنین نبود؟
اصالت. زبان پیچیده شرکتی و محتوای بیشازحد تولیدشده دیگر مانند گذشته اثرگذار نیست. امروز، یک ویدئوی ساده با تلفن همراه از مدیرعامل که صادقانه با کارکنان صحبت میکند، میتواند تأثیر بیشتری از یک تولید پرهزینه داشته باشد. مردم با صداقت ارتباط برقرار میکنند؛ همیشه همینطور بوده، فقط حالا بیشتر به آن میدان دادهایم.
چه کسی یا چه چیزی بیشترین تأثیر را بر سبک رهبری شما داشته است؟
هم رهبران عالی که با آنها کار کردهام و هم آنهایی که چندان الهامبخش نبودند. رهبران بزرگ به من انگیزه دادند و رهبران ضعیف نیز درسهای ارزشمندی آموختند، زیرا دقیقاً نشانم دادند که هرگز نمیخواهم چگونه رهبری کنم. گاهی شفافترین درسهای رهبری از نمونههایی میآید که مصمم هستیم هرگز تکرارشان نکنیم.
ابزاری که هر روز از آن استفاده میکنید چیست؟
Copilot. من کاملاً به استفاده از هوش مصنوعی برای کار هوشمندانهتر و بهرهوری بیشتر باور دارم. واقعیت این است که اگر راهی برای ادغام آن در شیوه کار خود پیدا نکنیم، عقب خواهیم ماند؛ و این ریسکی نیست که بخواهم بپذیرم.